– أحد أكثر أهداف التدريب شيوعًا لتنمية القادة في الأدوار التنفيذية وعبر الوظائف المختلفة هو القيادة من خلال التأثير.
– وبشكل عام، تعتمد قدرتهم على أداء وظائفهم على حصولهم على موافقة الزملاء في المؤسسة حيث يفتقرون إلى السلطة الوظيفية للسيطرة على الموارد وتحديد المفاضلات.
– تتطلب القيادة من خلال التأثير الاستماع للآخرين والانفتاح على آراء أصحاب المصلحة، وفهم السياق، وإشراك الناس، وبناء الثقة، وإلهام الآخرين أو تحفيزهم على العمل.
– ومع ذلك، فإن مهارات التأثير وحدها غير كافية لتحقيق النجاح، ويمكن للهيكل التنظيمي والثقافة أن تؤهلك إما للنجاح أو الفشل.
– على سبيل المثال، لنفترض أنك تقود مبادرة في الشركة تتطلب تضافر الجهود بين الأقسام المختلفة، وتتطلب بيانات من فريق المبيعات وتعاونًا من فريق خدمة العملاء وتنسيقًا مع قسم الموارد البشرية ودعمًا للاتصالات.
– لا يتبع أيٌ من هذه الأقسام إدارتك بشكل مباشر، ولكلّ منها أولويات متضاربة تحددها وظيفتها. وفي ظل عدم وجود سلطة رسمية، يجب عليك بناء الثقة مع زملائك والتواصل معهم والاستماع لهم وتحديد المصالح المشتركة.
– ولكن حتى لو اتفق الجميع على أن المشروع جدير بالاهتمام، فإن استجابتهم لطلباتك ستعتمد على ما إذا كانوا راغبين في إعطاء الأولوية لمشروعك، وهذا بدوره يعتمد على العديد من العناصر الخارجة عن سيطرتك.
– أنت تعاني ما يُسمى بـ “الفجوة الريادية”، ويُقصد بها أن نطاق سيطرتك الضيق على الموارد لا يتناسب مع اتساع نطاق مسؤوليتك، وفي هذه الحالة يتساءل العديد من القادة: هل أنا السبب؟ أم أنني لست مؤهلًا للنجاح؟
– غالبًا ما تتبع الهياكل التنظيمية التقليدية مبدأ المحاسبة في نطاق السيطرة: يجب أن تتساوي سلطتك على الموارد أو تتوافق مع مسؤوليتك عن الأداء.
– يستند هذا النهج إلى التطبيق العملي والإنصاف (كيف يمكن محاسبتك على شيء ليس ضمن نطاق سيطرتك؟) على افتراض أن عدم تطبيقه سيؤدي إلى خلط الأدوار وسيكون محبطًا للموظفين الذين يتم تقييمهم بناءً على معايير خارج سيطرتهم.
– أمر منطقي، أليس كذلك؟ ولكن ماذا لو أمكن استخدام الفجوة بين المساءلة ونطاق السيطرة لخلق قدر أكبر من الإبداع والابتكار؟
– هذ هي الفجوة الريادية – والتي يُطلق عليها هذا الاسم لأنه ساد الاعتقاد أن الافتقار إلى السيطرة المباشرة يحفز الموظفين، بل وتتطلب منهم أن يكونوا مبتكرين ومبدعين في نهجهم – بعبارة أخرى، أن يتصرفوا باعتبارهم رواد أعمال.
– على الرغم من صعوبة التحكم في مؤشرات الأداء الرئيسية واسع النطاق، فإنها تُستخدم على نطاق واسع في الشركات الناجحة التي تشهد نموًا كبيرًا.
– وفقًا للأبحاث، فإن الأفراد الذين لديهم أهداف محدودة غالبًا ما يتجاهلون المعلومات والتعلم خارج نطاق سيطرتهم؛ ولكن محاسبة الموظفين على العوامل التي لا يمكنهم السيطرة عليها يمكن أن يساعد في التغلب على المنظور الضيق من خلال توسيع نطاق انتباههم.
– وبالتالي، فإن تجاهل مبدأ إمكانية السيطرة يمكن أن يحسن تعلم الموظفين من خلال التغلب على التحيز المهم في معالجة المعلومات.
– على سبيل المثال، قد يتجاهل قائد المبيعات المسؤول عن منطقة ما المعلومات والتعلم من منطقة أخرى والتي يمكن تطبيقها بشكل مفيد على منطقته، ولكن إذا اتسع نطاق اختصاصاته، فسوف يأخذ تلك المعلومات ويتعلم ويطبق ما تعلمه ويتخذ قرارات أفضل.
– لقد اتضح أن مستوى أقدمية الموظف يُحدث فرقًا في مدى تحمله للتحديات والغموض الناتج عن كونه مسؤولاً عن عوامل خارجة عن سيطرته.
– ويبدو أن القدرة على التحكم أكثر أهمية بالنسبة للمديرين من المستوى الأدنى والمتوسط، الذين يعانون من الإحباط والارتباك بسبب افتقارهم إلى السيطرة، في حين أن معظم القادة الأكثر خبرة لديهم قدر أكبر من التسامح عندما يواجهون عوامل خارجة عن سيطرتهم.
– بالإضافة إلى ذلك، لا تصلح جميع الأدوار لنهج ريادة الأعمال عالي المخاطر (مثل الامتثال والمحاسبة).
– إذا اختارت شركة الابتعاد عن السيطرة وإنشاء أدوار تخلق فجوة ريادية، فمن الضروري تصميم هذه الأدوار للتعويض عن الافتقار إلى السيطرة لإعداد المرشح لتحقيق النجاح.
– يتناول نهج كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد لتصميم الوظائف أربعة عوامل عند تحديد ما إذا كان الدور مهيأ لتحقيق النجاح:
نطاق التحكم – (الموارد، الأشخاص، الميزانية، البنية التحتية، الخ).
نطاق المساءلة – (المسؤوليات، بما في ذلك نتائج العمل والمفاضلات).
نطاق التأثير – (مدى القدرة على التأثير وتحفيز الآخرين على العمل).
نطاق الدعم – (فاعلية المساعدة والموارد والتوجيهات التي توفر الدعم والتعاون والمساعدة المتبادلة).
– في السيناريو الموضح أعلاه، تكون مسؤوليتك عالية ونطاق سيطرتك منخفضاً، ولكي تحقق النجاح، ستحتاج إلى العمل من خلال التأثير، ولكن قدرتك على القيام بذلك تعتمد أيضًا على المؤسسة والثقافة لإنشاء نظام دعم قوي، يتميز بـ (1) شعور قوي بالهدف أو المهمة المشتركة، (2) هوية جماعية تعزز المساعدة والدعم المتبادلَيْن، (3) المساواة والإنصاف في نظام المكافأة، و(4) الثقة في دوافعنا.
– في نطاق الدعم حيث تلعب القيادة التنظيمية والثقافة دورًا في تأهيلك للنجاح أو الفشل، على سبيل المثال، إذا كان الأشخاص الذين تحتاج إلى تعاونهم لديهم مسؤولية محدودة وليس لديهم أي حسّ بالانتماء أو المسؤولية تجاهك، وإذا كانت الثقة منخفضة، فإن مهمة التأثير عليهم ستكون أكثر صعوبة.
– عندما تفكر في قبول دور ما أو التصدي لأحد المشاريع، من الأفضل أن تنظر إلى العناصر الهيكلية والثقافية التي تعتبر بالغة الأهمية للقيادة من خلال التأثير، إذا كانت مسؤوليتك واسعة النطاق بالنسبة لنطاق سيطرتك، فاسأل:
1- من هم أصحاب المصلحة الرئيسيون وما مدى قوة الثقة والشعور بالهدف المشترك بين أصحاب المصلحة الذين يسيطرون على الموارد اللازمة لتحقيق النجاح؟
2- أين تتلاقى الأدوار وأين توجد مواطن الارتباك المحتملة فيها؟
3- هل يعمل القادة المعنيون كفريق واحد يتمتع بدعم متبادل ومساءلة مشتركة عن نتائج الأعمال الرئيسية؟
4- كيف تتعرف المؤسسة على مظاهر التعاون والدعم وتكافؤهما؟
5- بأي درجة أشعر بالراحة تجاه التحديات والفرص الكامنة في هذا الدور؟
– يمكن أن تساعدك الإجابات على الأسئلة الأربعة الأولى في فهم العوامل الهيكلية والشخصية الموجودة، وكيف يمكن أن تؤثر على قدرتك على التأثير.
– لكن السؤال الأخير يدور حول رغبتك في الدخول في الفجوة الريادية، مع تحدياتها وإحباطاتها، والإبداع والتعلم الكامنين في هذه الفجوة.
المصدر: فوربس
